Jede Organisation hat ihre eigene Kultur, ihr eigenes Werte- und Leitsystem. Wie erfassen Sie dieses individuelle „Ticken“, um für jedes Unternehmen die Lösung zu entwickeln, die es braucht?
Neben den klassischen Fragen, wie der nach der Ausgangssituation und den Zielen, fragen wir zu Beginn, welche informellen Gesetze in dem Unternehmen gelten. Dann hören wir zum Beispiel: „Geht nicht, gibts nicht“, „Der Kunde hat immer recht“ und „Am Ende sticht immer der Ober den Unter“.
Wir erkundigen uns, was es an Werten und Führungsleitlinien gibt, die aufgeschrieben sind – und solchen, die nicht aufgeschrieben sind, aber trotzdem wirken. Auf einer Skala von Null bis Zehn fragen wir ab, wie sie gelebt werden. Wir fragen möglichst viele Menschen im Sinne eines Sounding Boards, was gelebte Realität ist.
Wie entsteht dann ein ganzes Programm ?
Wenn wir die gelebte Realität und ein Verständnis von Vision, Strategie und Zielen haben, entwickeln wir ein Konzept – gemeinsam mit HR-Vertretern des Kunden – und stellen es dem Vorstand/der Geschäftsführung sowie wohlwollend kritischen Führungskräften des Unternehmens vor. Dann wird das Produkt, der Rohling, in einer oder mehreren Pilotgruppen überprüft, um zu testen, ob es für die Organisation passt oder nicht. Passt es noch nicht, muss es feingetunt oder überarbeitet werden. Irgendwann ist das Konzept so geschliffen, dass es wie ein guter Anzug sitzt und man in die Realisierung gehen kann.
Sie bieten Führungskräfteentwicklung in mehreren Modulen inhouse an, direkt im Unternehmen. Wie kann man sich das vorstellen?Das Wichtigste: Modular heißt, es finden mehrere Veranstaltungen nacheinander statt. Das Ganze ist nicht mit einem Seminar oder Workshop getan, sondern geht z.B. über ein halbes Jahr oder länger. Das heißt, Menschen machen sich auf den Weg, auf eine Reise, auf der sie viel über sich und andere zum Thema „Führung“ lernen.
Die modulare Entwicklung findet nicht nur in den Veranstaltungen statt, sondern im „Dazwischen“ von optimalerweise drei Monaten. Bei drei Modulen hat man sechs Monate, in denen man an sich arbeitet – über Hausaufgaben, Treffen mit anderen, Auseinandersetzungen mit Blended Learning-Elementen.
Wesentlich ist der Austausch mit anderen. Das heißt, ich habe nicht nur den Trainer, sondern mit einem anderen Seminarteilnehmer auch einen Paten, der mir coachend gegenübersteht und mir spiegelt, was er wahrnimmt.
Mit welcher Zielgruppe startet dann das Programm der Führungskräfteentwicklung?
Am besten mit dem Leitungskreis. Wir machen immer wieder die Erfahrung, dass der Leitungskreis damit Klarheit über seine Verantwortung gewinnt. Und dazu gehört vor allem die Frage: Wie wollen wir führen? Welche Werte und Prinzipien sollen bei uns gelten? Im besten Fall entsteht in dieser Pilotgruppe eine gute Reibung zu diesen Fragen. Und dann meist Klarheit. Dazu kommt, dass dem Leitungskreis bewusst wird: Wenn wir uns selbst als Team gut führen und so zusammenarbeiten, dass wir auch Vorbild sein können, sind wir auch glaubwürdig für unsere Geführten. Andersherum nicht.
Das bedeutet, der Leitungskreis ist nicht nur Pilotgruppe, er entwickelt sich gleichzeitig auch als Team weiter?
Das könnte man so sagen. Aus unserer Erfahrung entsteht auf dem Weg dieser Leitungskreis-Pilotgruppe immer Vertrauen und ein tieferes Verständnis füreinander. Die Menschen lernen sich anders kennen, als das im operativen Geschäftsalltag der Fall ist, in dem sie meist „nur“ Funktionsträger sind. Sie spüren ihre Ecken und Kanten, erkennen Besonderheiten der unterschiedlichen Persönlichkeiten. Sie lernen mit dieser Art von Diversity umzugehen und sie lernen sie schätzen. Wenn sie verstanden haben, dass Unterschiedlichkeit eine Bereicherung ist und es nur darauf ankommt zu lernen, wie man sie gut nutzt und für bessere Entscheidungen integriert – dann ist dieser Leitungskreis ein großes Stück vorangekommen. Auf ihrem Weg haben sie so am eigenen Leib einen wesentlichen Aspekt von Führung erlebt und verstanden. Deswegen fangen wir am liebsten mit dem Leitungskreis an.
Was spricht noch dafür, mit dem Leitungskreis anzufangen? Ein Beispiel: Wenn die nächsten Hierarchieebenen der Führungskräfte mit dem Programm starten, können unsere Leitungskreismitglieder z.B. gut als Mentoren fungieren. Oder aber als Kaminabendgäste, die oft auch mal zu zweit auftreten und damit Modell für die Führungskräfte sind. Die Teilnehmer können beim Kaminabend z.B. beobachten, wie sich die beiden Leitungskreismitglieder die Bälle zuwerfen und kein Blatt Papier zwischen sie passt. Sie sprechen dann z.B. mit einer Stimme, erklären Zusammenhänge gemeinsam, beziehen sich aufeinander usw. So lassen sie für Silo-Denken überhaupt keinen Platz. Das ist für die nächsten Führungsebenen ein gutes Modell, weil sie so leichter verstehen können, wie es geht, wenn sie über Standort- und Bereichsgrenzen hinweg an der Verwirklichung ihrer Ziele arbeiten. Durch solche Interventionen bekommt Silo-Denken immer weniger Nährboden und stirbt irgendwann aus.
Wie weiß ich als Unternehmen, ob NONNAST & KOLLEGEN die Richtigen für mich sind? Wenn die Vertreter des Unternehmens sich klar darüber sind, dass Einstellung und Verhaltensänderung nicht mit einem Fingerschnippen funktionieren. Sie müssen Menschen emotional erreichen, bevor sie bereit sind, sich zu ändern: Wir arbeiten mit Teilnehmern sehr viel an Fragen wie diesen: „Wie stiftest du als Führungskraft Sinn?“, „Wie lädst du die Menschen, die du führst, dazu ein, einen Beitrag zum großen Ganzen zu leisten?“, „Wie sieht es mit deinem Wertekodex aus?“ und „Wofür stehst du?“
Zudem sind wir überzeugt davon, dass Führung auch Handwerkszeug ist: Nur die richtige Haltung allein hilft nicht. Ich muss wissen, wie ich Menschen für Ziele gewinne, ein schwieriges Gespräch führe, unangenehme Entscheidungen klar vertrete. Dazu helfen Leitfäden, auch wenn diese nicht zu 100 Prozent in der Realität anwendbar sind. In 80 Prozent der Fälle bieten sie eine gute Begleitung. Dazu zählen z.B. Leitfäden für Delegation, für Feedback, für das Überbringen „schwieriger Nachrichten“. Beim Durchspielen und mehrmaligen Üben im Seminar gewinnen die Führungskräfte viele Erkenntnisse. In der Praxis zwischen Modul 1 und 2 sind sie dann langsam sicher in der Anwendung. Kurz: Es braucht beides – Haltung und Werkzeug.
Wenn Sie sich also mit dem Thema „Führung“ so beschäftigen möchten, dass Sie es nicht nur als Handwerkszeug, sondern auch als Haltungs- und Kulturveränderungsprogramm in Ihrem Unternehmen sehen, sind wir – so hoffe ich – die Richtigen.
Wie sieht das wichtigste Ziel von NONNAST & KOLLEGEN für heuer und die nächsten Jahre aus?
Unser Ziel ist nicht mehr Wachstum, unser Ziel ist Tiefgang. Das bedeutet für mich: Uns ist nicht wichtig, mehr Kunden, mehr Teilnehmer, mehr Seminartage zu haben, sondern dass das, was wir tun, noch wirksamer wird. Dass, wenn eine Führungskraft aus unseren Seminaren rausgeht, sie sagen kann: „Diese Arbeit an mir und mit anderen hat meine Haltung als Führungskraft grundlegend verändert.“ Dass sie sich dann wirklich auf den Weg macht und etwas tut, um eine noch bessere Führungskraft zu werden.
